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　　疫情下的消費(fèi)品怎么逆勢(shì)上揚(yáng)，“新冠疫情”持續(xù)升溫，影響全民生活的同時(shí)，也造成社會(huì)、經(jīng)濟(jì)和多個(gè)產(chǎn)業(yè)不同程度的波動(dòng)。雖然這一次的疫情與2003年的非典有諸多相似，但時(shí)隔17年，兩者所處的經(jīng)濟(jì)環(huán)境已經(jīng)發(fā)生巨大的變化——非典時(shí)期的經(jīng)濟(jì)體量相對(duì)較小，國(guó)內(nèi)GDP以11%的速度高速發(fā)展，而當(dāng)前的GDP增速已經(jīng)放緩至6%，經(jīng)濟(jì)已經(jīng)進(jìn)入平穩(wěn)發(fā)展期——整體行業(yè)將受到的影響明顯大于非典時(shí)期。

　　從非典的經(jīng)驗(yàn)看，社會(huì)經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)終將恢復(fù)，不過(guò)受新冠疫情影響人群更廣，民眾信心打擊較大，因此對(duì)經(jīng)濟(jì)環(huán)境，特別是消費(fèi)品行業(yè)的影響或許相較非典會(huì)更為深遠(yuǎn)。一方面，消費(fèi)品和服務(wù)業(yè)從非典時(shí)期貢獻(xiàn)不足GDP四成，逐漸發(fā)展成為主要生力軍;另一方面，非典發(fā)生的時(shí)間在第二季度，而本次疫情則橫跨消費(fèi)黃金期的春節(jié)時(shí)段，由于各地采取限制出行、消費(fèi)場(chǎng)所歇業(yè)等減少流動(dòng)性的措施抗擊疫情，全民在加長(zhǎng)版的春節(jié)假期基本宅在家里。受此影響，餐飲店、娛樂(lè)場(chǎng)所這些飲料、酒等品類(lèi)的消費(fèi)品大戶毫無(wú)施展拳腳的空間，使得食品飲料銷(xiāo)量出現(xiàn)了斷崖式下降。

　　當(dāng)然，我們也發(fā)現(xiàn)，與零售企業(yè)閉店“燒錢(qián)”不同，消費(fèi)品行業(yè)面臨疫情大考時(shí)可謂“幾家歡喜幾家愁”：對(duì)于飲用水、方便食品、家用清潔、個(gè)人洗護(hù)等生活必需品類(lèi)來(lái)說(shuō)，疫情期間影響相對(duì)較小，甚至有逆勢(shì)增長(zhǎng)的潛在機(jī)會(huì);而對(duì)于零食、酒類(lèi)等商品來(lái)說(shuō)，業(yè)務(wù)的負(fù)面沖擊相對(duì)較大。

　　然而，對(duì)于整體消費(fèi)品來(lái)說(shuō)，過(guò)往種種實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)無(wú)不證明，疫情之后的消費(fèi)反彈態(tài)勢(shì)依然可期。以飲料、酒品類(lèi)為例，在2003年第二季度的非典爆發(fā)期內(nèi)，行業(yè)的增速普遍下滑，當(dāng)?shù)谌径纫咔榈玫娇刂浦?，多家企業(yè)的業(yè)績(jī)重新加速增長(zhǎng)。

　　直面挑戰(zhàn) 化險(xiǎn)為夷

　　可以看到，對(duì)于企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理來(lái)說(shuō)，在疫情的不同發(fā)展周期同樣面臨著多種挑戰(zhàn)。當(dāng)企業(yè)冷靜看清形勢(shì)和挑戰(zhàn)后，需要付諸行動(dòng)，做出相應(yīng)改變來(lái)化險(xiǎn)為夷，進(jìn)而可以不斷提升組織能力，謀求多元化增長(zhǎng)，把握挑戰(zhàn)之下隱藏的機(jī)遇。

　　短期：疫情爆發(fā)期

　　挑戰(zhàn)：在疫情爆發(fā)期，餐飲、商店、夜場(chǎng)等聚集性的消費(fèi)場(chǎng)所紛紛歇業(yè)，消費(fèi)力不足、經(jīng)銷(xiāo)商現(xiàn)金流困難、訂單減少等因素直接會(huì)導(dǎo)致業(yè)績(jī)明顯下滑。同時(shí)，原有的銷(xiāo)售和市場(chǎng)投入計(jì)劃和部署均被打亂，實(shí)際情況的不確定性也會(huì)導(dǎo)致企業(yè)團(tuán)隊(duì)士氣低落，進(jìn)而影響工作效率。

　　應(yīng)對(duì)：企業(yè)需要建立應(yīng)急方案，全面統(tǒng)籌確?；久娴陌踩€(wěn)定。比如迅速建立內(nèi)部應(yīng)急機(jī)制，鼓舞士氣，凝聚團(tuán)隊(duì)力量;同時(shí)與優(yōu)質(zhì)經(jīng)銷(xiāo)伙伴加強(qiáng)戰(zhàn)略合作，甚至可以借機(jī)切換競(jìng)品優(yōu)質(zhì)的經(jīng)銷(xiāo)商;此外，還需應(yīng)對(duì)消費(fèi)場(chǎng)景變化，將產(chǎn)品包裝設(shè)計(jì)、促銷(xiāo)機(jī)制與營(yíng)銷(xiāo)方案轉(zhuǎn)向“囤貨行為”和“家庭消費(fèi)”等消費(fèi)場(chǎng)景。

　　中期：消費(fèi)反彈期

　　挑戰(zhàn)：疫情控制后，被從家里“放出來(lái)”的廣大消費(fèi)者亟需釋放積壓已久的消費(fèi)欲望，“報(bào)復(fù)性”消費(fèi)的反彈場(chǎng)面指日可待。如果企業(yè)未能及時(shí)調(diào)整轉(zhuǎn)變市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)計(jì)劃，將難以滿足疫情后消費(fèi)者的需求爆發(fā);渠道營(yíng)銷(xiāo)、經(jīng)銷(xiāo)體系和門(mén)店網(wǎng)絡(luò)假如未能及時(shí)判斷消費(fèi)反彈的時(shí)機(jī)，便會(huì)讓競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手有機(jī)可乘。

　　應(yīng)對(duì)：企業(yè)要關(guān)注業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)，把握機(jī)遇，緊抓回流資金，讓業(yè)務(wù)快速回歸正軌。行動(dòng)上可以明晰調(diào)整目標(biāo)和市場(chǎng)投入計(jì)劃，預(yù)判市場(chǎng)恢復(fù)并保證營(yíng)銷(xiāo)投入和終端鋪貨，為生意反彈機(jī)會(huì)做到未雨綢繆。

　　長(zhǎng)期：行業(yè)變化期

　　挑戰(zhàn)：消費(fèi)者認(rèn)知、應(yīng)用場(chǎng)合、渠道和企業(yè)發(fā)展等演進(jìn)趨勢(shì)會(huì)得到一定程度的加速，倒逼企業(yè)自我升級(jí)，促使行業(yè)進(jìn)入變化期。首先，經(jīng)過(guò)危機(jī)的考驗(yàn)，一些“業(yè)務(wù)單一、內(nèi)功薄弱”的企業(yè)將被逐漸淘汰;其次，數(shù)字化平臺(tái)、社交媒體、O2O和電商平臺(tái)會(huì)得到進(jìn)一步的磨練;最后，疫情大考亦會(huì)對(duì)安全健康理念、購(gòu)物習(xí)慣等消費(fèi)者行為心態(tài)產(chǎn)生中長(zhǎng)期影響。

　　應(yīng)對(duì)：未雨綢繆，修煉內(nèi)功成為重點(diǎn)，企業(yè)要把握長(zhǎng)期趨勢(shì)，借本次疫情助推企業(yè)內(nèi)部提升，優(yōu)化組織，立足長(zhǎng)期戰(zhàn)略規(guī)劃、布局多元增長(zhǎng)業(yè)務(wù)，謀求多元化的增長(zhǎng)。

　　細(xì)化分析 逐個(gè)擊破

　　鑒于企業(yè)在疫情的不同發(fā)展階段面臨著不同的挑戰(zhàn)，我們從疫情的“爆發(fā)期”、疫情后的“消費(fèi)反彈期”和更長(zhǎng)遠(yuǎn)的“行業(yè)變化期”三個(gè)階段細(xì)化分析，逐個(gè)擊破。

　　當(dāng)前正處于疫情“爆發(fā)期“，各消費(fèi)品企業(yè)需要基于不同地區(qū)(輕度疫情區(qū)、中度疫情區(qū)和重度疫情區(qū))的情況，在以下五大企業(yè)運(yùn)轉(zhuǎn)關(guān)鍵環(huán)節(jié)采取應(yīng)對(duì)方案：

　　一、生意戰(zhàn)略：消費(fèi)品企業(yè)需要根據(jù)疫情發(fā)展程度調(diào)整生意戰(zhàn)略指標(biāo)，降低疫區(qū)的KPI，多聚焦非疫區(qū)市場(chǎng)的增長(zhǎng);并且在疫情爆發(fā)期降低媒體資源，暫停疫情高發(fā)區(qū)戶外媒體投放。

　　二、渠道/營(yíng)銷(xiāo)：企業(yè)可以更多關(guān)注非現(xiàn)渠道，在維穩(wěn)傳統(tǒng)渠道的同時(shí)，把握居家消費(fèi)趨勢(shì)，通過(guò)與O2O/商超合作，緩解疫情期間的動(dòng)銷(xiāo)壓力，并針對(duì)疫區(qū)消費(fèi)者"囤貨"和"居家享樂(lè)"的需求，在商品銷(xiāo)售上主打大包裝、高價(jià)值產(chǎn)品。

　　三、日常運(yùn)營(yíng)：企業(yè)要根據(jù)疫情發(fā)展合理安排工作模式;考察員工主觀能動(dòng)性，識(shí)別人才;同時(shí)更新生產(chǎn)計(jì)劃，實(shí)時(shí)調(diào)整各區(qū)庫(kù)存，疫情階段不積壓庫(kù)存，疫情控制后及時(shí)供貨。

　　四、外部生態(tài)：對(duì)于受疫情影響嚴(yán)重的客戶，企業(yè)應(yīng)成立專(zhuān)項(xiàng)資金緩解客戶現(xiàn)金流壓力;并在控制采購(gòu)成本的同時(shí)，借疫情期間的過(guò)飽和供給，與供應(yīng)商討論降低采購(gòu)成本。

　　這一點(diǎn)在一些領(lǐng)先企業(yè)的身上已有所展現(xiàn)，非典期間的成功案例比比皆是。比如，消費(fèi)者外出消費(fèi)下滑導(dǎo)致其經(jīng)銷(xiāo)商現(xiàn)金流出現(xiàn)問(wèn)題，某消費(fèi)品企業(yè)及時(shí)調(diào)整了經(jīng)銷(xiāo)商業(yè)績(jī)目標(biāo)，緩解考核壓力，并設(shè)立專(zhuān)項(xiàng)基金用以支持經(jīng)銷(xiāo)商發(fā)放員工工資，幫助合作伙伴渡過(guò)難關(guān)。另一個(gè)飲料巨頭的核心銷(xiāo)售渠道餐飲終端受到非典嚴(yán)重沖擊，積極拓展渠道網(wǎng)絡(luò)，將營(yíng)銷(xiāo)資源從餐飲渠道向社區(qū)商超等零售渠道轉(zhuǎn)移，在疫情爆發(fā)期對(duì)沖了品牌的生意風(fēng)險(xiǎn)。

　　五、財(cái)務(wù)規(guī)劃：針對(duì)疫情發(fā)展的各種可能性，企業(yè)需模擬測(cè)試財(cái)務(wù)抗壓性，對(duì)潛在現(xiàn)金流壓力提前準(zhǔn)備，以便評(píng)估短期內(nèi)增加流動(dòng)性的不同方案。

　　當(dāng)前新冠疫情下，某零食和飲料巨頭有計(jì)劃地收縮營(yíng)銷(xiāo)資源，計(jì)劃在一季度將營(yíng)銷(xiāo)投放量普遍縮減三成以上，部分企業(yè)縮減過(guò)半，但保持一定基礎(chǔ)投放，為反彈蓄力;然后將一季度縮減的營(yíng)銷(xiāo)資源轉(zhuǎn)移到二季度使用，同時(shí)考慮加大響應(yīng)疫情主旋律基調(diào)、弘揚(yáng)正能量的新品上市等市場(chǎng)活動(dòng)的投入力度。

　　當(dāng)然，更有遠(yuǎn)見(jiàn)的企業(yè)則應(yīng)該把握疫情后“消費(fèi)反彈期”，多部門(mén)配合，提前預(yù)判積蓄力量。

　　保持營(yíng)銷(xiāo)投入靈活性，緊扣數(shù)字化趨勢(shì)：疫情期間媒介投放無(wú)需完全撤檔，而是審慎選擇媒介側(cè)重投放;疫情后迅速加大營(yíng)銷(xiāo)投入的力度，特別是針對(duì)數(shù)字化媒介，充分釋放資源。

　　針對(duì)疫情不同階段消費(fèi)者訴求變化，調(diào)整品牌和產(chǎn)品溝通內(nèi)容：疫情中把握公關(guān)機(jī)遇，著力打造“可信賴(lài)”的品牌形象;響應(yīng)“居家、健康”主題打造產(chǎn)品故事，布局新賣(mài)點(diǎn);疫情后充分借力正面形象積累，持續(xù)贏取消費(fèi)者支持。

　　在終端渠道上，保障基本盤(pán)，搶先布局新渠道：重點(diǎn)支持線下傳統(tǒng)渠道經(jīng)銷(xiāo)商，保證基本盤(pán)不動(dòng)搖，疫情后實(shí)現(xiàn)快速補(bǔ)貨;在疫情中調(diào)配資源，搶跑新興O2O戰(zhàn)略合作，迅速跑通運(yùn)營(yíng)模式，以把握終端增長(zhǎng)趨勢(shì)。

　　當(dāng)我們把關(guān)注點(diǎn)放到更長(zhǎng)遠(yuǎn)的“行業(yè)變化期”會(huì)發(fā)現(xiàn)，疫情把若干常態(tài)下的長(zhǎng)遠(yuǎn)問(wèn)題擺到了企業(yè)決策者的面前：疫情使一些運(yùn)營(yíng)短板暴露，企業(yè)借此契機(jī)修煉“內(nèi)功”是重中之重;另外，行業(yè)的變革受疫情影響將加速到來(lái)，多元化生意模式布局勢(shì)在必行。

　　對(duì)此，消費(fèi)品企業(yè)在不斷自我追問(wèn)中，以往鑒來(lái)。

　　追問(wèn)一：當(dāng)生意回落時(shí)，如何識(shí)別戰(zhàn)略機(jī)遇，獲取長(zhǎng)期、可持續(xù)的多元增長(zhǎng)?

　　可考慮方向：企業(yè)要重新審視業(yè)務(wù)組合戰(zhàn)略，識(shí)別品類(lèi)拓展、國(guó)際化、創(chuàng)新業(yè)務(wù)等現(xiàn)有核心業(yè)務(wù)以外的其他增長(zhǎng)點(diǎn)，用以分散業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，多元平衡發(fā)展。

　　追問(wèn)二：面對(duì)突發(fā)挑戰(zhàn)，企業(yè)是否有足夠的組織和人才儲(chǔ)備?

　　可考慮方向：企業(yè)可借此次疫情帶來(lái)的危機(jī)，識(shí)別有領(lǐng)導(dǎo)力和決斷力的高潛人才，優(yōu)化人才體系;并在危機(jī)期間“修煉內(nèi)功”，全面提升組織能力，打造團(tuán)隊(duì)凝聚力。

　　追問(wèn)三：面對(duì)危機(jī)，行業(yè)格局是否會(huì)重新洗牌，如何更加明晰對(duì)手的優(yōu)勢(shì)和弱點(diǎn)?

　　可考慮方向：企業(yè)不但要搭建主要市場(chǎng)數(shù)據(jù)的檢測(cè)體系，強(qiáng)化對(duì)于行業(yè)及競(jìng)品信息收集;還要在實(shí)戰(zhàn)中培養(yǎng)企業(yè)戰(zhàn)略部的市場(chǎng)嗅覺(jué)，及時(shí)應(yīng)對(duì)行業(yè)格局變化。

　　追問(wèn)四：當(dāng)現(xiàn)金流出現(xiàn)壓力的時(shí)候，如何判斷成本結(jié)構(gòu)是否合理，是否暴露了低效問(wèn)題點(diǎn)?

　　可考慮方向：疫情發(fā)展階段生意勢(shì)必會(huì)回落，成本機(jī)構(gòu)不合理之處平時(shí)或許被增長(zhǎng)掩蓋，但現(xiàn)在卻可能暴露，企業(yè)可借此危機(jī)對(duì)業(yè)務(wù)進(jìn)行全面診斷，把握節(jié)流機(jī)遇。

　　追問(wèn)五：如果傳統(tǒng)線下渠道業(yè)務(wù)減少，應(yīng)該如何建立渠道堡壘?如何有效管控終端?

　　可考慮方向：企業(yè)可以開(kāi)展與電商平臺(tái)/O2O等新型渠道戰(zhàn)略合作，可以借鑒某連鎖餐飲小店采取的“大外賣(mài)，小食堂”模式，充分布局線上外賣(mài)到家業(yè)務(wù)，疫情期間通過(guò)線上繁榮彌補(bǔ)線下流量缺失。另外還可以把握社群電商機(jī)遇，利用“熟人效應(yīng)”銷(xiāo)售產(chǎn)品，減輕對(duì)渠道網(wǎng)點(diǎn)的依賴(lài)。比如，某生鮮店駐扎于社區(qū)中，利用社區(qū)便利將周邊居民拉進(jìn)微信群，店主通過(guò)微信獲取訂單，該購(gòu)物方式在疫情期間迅速被居民接受。此外，推動(dòng)數(shù)字化管理，增加遠(yuǎn)程化與數(shù)據(jù)可視化，也是在線下拜訪受阻時(shí)管控終端的有效手段。

　　追問(wèn)六：如果消費(fèi)者線下互動(dòng)方式被阻斷，應(yīng)如何保持與消費(fèi)者的溝通?

　　可考慮方向：這時(shí)候，企業(yè)可以打造“線上導(dǎo)購(gòu)員”體系，將與消費(fèi)者線下間接溝通轉(zhuǎn)變?yōu)榫€上的直接溝通。國(guó)內(nèi)某美妝品牌將線下門(mén)店美妝導(dǎo)購(gòu)打造成線上KOL，通過(guò)KOL在不同社交平臺(tái)直播發(fā)展?jié)撛谙M(fèi)者，為品牌積累用戶。另一個(gè)新興的糖果品牌則通過(guò)將線下消費(fèi)者留存為“私域流量”，深耕會(huì)員運(yùn)營(yíng)，增強(qiáng)復(fù)購(gòu)率。該品牌積極鼓勵(lì)門(mén)店消費(fèi)者添加店鋪微信，通過(guò)朋友圈與用戶建立親密度，引導(dǎo)消費(fèi)者前往線上購(gòu)買(mǎi)，使得去年的復(fù)購(gòu)率翻了4倍。

　　追問(wèn)七：如果供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)阻斷或需求結(jié)構(gòu)突變，應(yīng)如何快速應(yīng)對(duì)?

　　可考慮方向：企業(yè)應(yīng)盡快布局、升級(jí)柔性化供應(yīng)鏈模式，提升供應(yīng)鏈應(yīng)對(duì)突發(fā)性、不確定性的緩沖及適應(yīng)能力。例如，某國(guó)際飲料巨頭優(yōu)化供應(yīng)鏈運(yùn)營(yíng)模式，及時(shí)跟蹤需求端變化，不間斷更新供應(yīng)計(jì)劃與需求匹配，統(tǒng)籌產(chǎn)業(yè)鏈加速產(chǎn)能恢復(fù)。

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